Høringssvar: Organiseringen i Børn og Unge
BUPL Århus og BUPL Århus Lokale Lederforening ser med stor bekymring på, at den fulde besparelse ikke er fundet ved nogle af de 4 fremlagte modeller. Der skal som minimum findes yderligere 1,9 mio. kr. på administration, når organisationsændringen er gennemført. Hertil kommer fremtidige besparelser, som allerede er i støbeskeen.
Den model, som BUPL Århus og BUPL Århus Lokale Lederforening kan se mest ræson i, er model A.
En fagopdelt organisation (som model A) giver det mest optimale afsæt for ledelsessparring for de underliggende ledelseslag. For at nå det fulde potentiale kræver det, at områderne ledes af ledere, der matcher den faglighed, som områderne repræsenterer. Det gælder nederst i ledelseshierarkiet/i praksis og på topledelsesniveau i form af børn- og ungechefer. Fagfaglig ledelsesindsigt på chefniveau skærper ledelsessparringen og øger kvaliteten i arbejdet med børn og unge. Ovenstående er dermed også argumenter mod de distriktsopdelte modeller, da fagligheden bliver klemt, ligesom vi har set de foregående år.
Med fagfaglig ledelse som begrundelse anbefaler vi, at UngiAarhus og specialområdet (specialskoler og specialklub) lægges sammen under én børn- og ungechef. Skolerne fordeles under de andre to børn og ungechefer.
Nedenstående uddyber vores anbefaling med afsæt i høringsmaterialets opsatte pejlemærker.
Høj kvalitet i arbejdet med børn og unge
UngiAarhus og specialområdet har flere fælles pædagogiske snitflader. Derfor vil det gavne områderne at blive lagt sammen under en børn- og ungechef, der har sit faglige afsæt i pædagogikken. Fagfaglig ledelse på alle ledelsesniveauer giver bedre mulighed for faglig sparring og i sidste ende et bedre pædagogisk tilbud til de mange børn og unge som hver dag benytter sig af UngiAarhus’ tilbud, specialskole eller specialklub. En børn- og ungechef for specialområdet og UngiAarhus vil ligestille områderne med skolerne og derigennem give dem den opmærksomhed, der er brug for, med henblik på børn og unges mistrivsel.
Sammenhængskraft i organisationen
Der kan tales om vertikal og horisontal sammenhængskraft i model A med lige stor betydning for organisationen.
De 5 børn- og ungechefer skal være garant for den horisontale og dermed sikre sammenhørighed og sammenhæng på tværs af organisationen. De skal sammen med direktøren lede Børn og Unge som en samlet enhed, så differentiering mellem områderne undgås.
Model A er den model, der understøtter den vertikale sammenhængskraft i organisationen bedst, da afstanden mindskes mellem området, børn- og ungechefen for det pågældende område og det politiske niveau. I model c og d er der indsat et ekstra ledelseslag på kontorchefniveau. Faren herved er, at børn- og ungechefen bliver afkoblet området og i højere grad vil orientere sig opad i systemet mod det politiske niveau. Derved bliver det vanskeligere at få et informationsflow fra området og ind i det politiske niveau. Model c og d vil derved decentralt fastholde oplevelsen af, at der er et flow oppe fra og ned men ikke retur.
Områdernes oplevelse af sammenhængskraft i organisationen synes også at være præget af, hvorvidt der i dag er fagfagligledelse på børn- og ungechef niveau. Så vidt er det bemærkelsesværdigt, at evaluering og analysen i høringsmaterialet viser, at det er UngIAarhus og dagtilbudsområdet der har den laveste opfattelse af, at børn- og ungechefen bidrager til sammenhængskraft. Det kunne være endnu et argument for vigtigheden af, at alle områder har fagfaglig ledelse.
Attraktiv arbejdsplads for alle ledere og medarbejdere
Ved alle 4 fremlagte modeller venter der som minimum en besparelse på 1,9 mio. kr. Pengene skal findes på administration. Administration understøtter praksis og er dermed medskabere af de tilbud, der er til børn og unge i Aarhus Kommune. Det er derfor ikke en gratis omgang at skære på administrationen. Analysen i høringsmaterialet viser, at tilgængeligheden til forvaltningens understøttende funktioner, allerede i dag, opleves som værende lav for de decentrale enheder. En yderligere besparelse herpå vil kun øge denne problematik.
I BUPL Århus har vi også, i samarbejdet med forvaltningen, oplevet hvordan svartiderne er blevet længere i takt med besparelser på administrationen.
Den største bekymring for besparelser i administrationen er, alt andet lige, i forhold til den opgaveglidning, der erfaringsmæssigt viser sig. VIVE udarbejdede i 2022 en rapport, der viser, at de pædagogiske ledere på dagtilbudsområdet i Aarhus Kommune oplever at bruge meget tid på administrative opgaver. Tid der i stedet kunne bruges til pædagogfaglig ledelse, som skal sætte rammen for det pædagogiske personale og klæde dem på til at tackle og håndtere de udfordringer, nutidens børn og unge har. Det har lederne alt for lidt tid til. Fremtiden tegner kun værre. En appel herfra er derfor at skærme områderne for yderligere opgaveglidning til de decentrale ledere, og i sidste instans, medarbejderne, ellers ses der ind i yderligere rekrutteringsudfordringer på såvel medarbejder- og ledelsesniveauet.
Effektiv drift og koordineret understøttelse:
Intentionen med den foreslåede organisering af den praksisnære understøttelse synes umiddelbart anerkendelsesværdig. Organiseringen kan medvirke til at skabe sammenhæng på tværs af 0-18 års området. På bagkant opstår der en vis skepsis i forhold til de understøttende funktioners mulighed for at bistå de decentrale enheder, da det netop er her, der ses ind i yderligere besparelser. Organiseringen med teams på tværs er PUF, PPR og Sundhed, som skal understøtte klynger bestående af skoler, dagtilbud og klubber, giver anledning til en række bemærkninger og skaber flere spørgsmål end den giver svar:
Klyngedannelserne lokalt:
• Er klyngedannelsen et første tegn på, at alle institutionstyper med tiden lægges ind under én leder? Det er afgørende, at det ikke automatisk bliver en skoleleder, der sætter sig for bordenden. Der bør stilles krav til, at klyngerne arbejder ud fra et kommissorium for deres virke.
• Med de forslag til ny ledelsesstruktur der er for UngiAarhus, synes der ikke at være tænkt over, at der ikke er ledelseskraft nok i UngiAarhus til at indgå i klyngearbejdet.
• Derudover er der en urimelighed i, at skolerne via bredere børnefællesskaber, har fået tilført økonomi til at sidde i klyngerne. Det gør sig ikke gældende for de andre områder.
Organiseringen på Grøndalsvej:
• At de decentrale led ved, hvem de skal gå til og kender de personer der understøtter dem, er naturligvis fordrende for samarbejdet. Der skal være opmærksomhed på at sikre stabilitet i medarbejdergruppen, så kontaktpersonerne rent faktisk forbliver de samme over tid.
• En matrixorganisation, som der foreslås, kan potentielt give panderynker i forhold til medarbejdernes arbejdsmiljø. Der synes at være et væld af ledere på kryds og tværs, som har bemyndigelse ind i teamene. Hvem sikrer sig, at der er manpower nok til at løfte opgaverne? Hvem kan stille opgaver ind i teamene?
• Er der taget højde for at alle klynger ikke nødvendigvis har samme udfordringer? Nogle klynger i udsatte områder kan stå med flere og måske særlige problematikker, som kræver høj specialisering i teamene. Er der ressourcer nok hertil?
Afslutningsvist skal der ikke herske tvivl om, at BUPL Århus og BUPL Århus Lokale Lederforening er forurolige ved implementeringen af organisationsændringen på trods af, at der peges på en specifik model. Fortsatte besparelser og hyppige organisationsændringer har stor betydning for børn- og ungeområdet bredt set. Der håbes på, at fremtidige justeringer af organisationen kan blive ved netop justeringer og derved undgåelse af store organisationsændringer med tempotab og potentielt trykket arbejdsmiljø til følge.
Der opfordres til, at der sker en vidtgående inddragelse af medarbejderne, lederne og det decentrale niveau når næste del af analysen igangsættes vedrørende effektiviseringer af opgaveområder, samarbejdsflader og arbejdsgange. Det vil medvirke til større ejerskab og trivsel for medarbejdere og ledere i Børn og Unge.
Vi står som organisationer til rådighed i forhold til den videre proces.
Med venlig hilsen Formand for BUPL Århus Marianne Gilbert Nielsen og Formand for BUPL Århus Lokale Lederforening Ulf Groth Berntsen